Comment percevoir le contexte de l’aérien à l’heure actuelle ?
Quelles perspectives de développement pour les compagnies middle ?
Avec le développement des grandes alliances et la montée en puissance du low cost, le modèle classique de l’aérien est-il pérenne ?
 

PROBLÉMATIQUE

Un conflit social, une crise internationale, un printemps agité, une envolée du prix du kérosène ou même un volcan capricieux : il  suffit de peu de chose pour entraîner les compagnies aériennes dans le rouge. Dans ce contexte turbulent, certaines compagnies apparaissent très préservées, protégées par les ambitions d’un État-actionnaire ; d’autres tirent leur épingle du jeu en profitant tout à la fois de l’ouverture des marchés et des libéralités de régions en mal de trafic.

Les compagnies aériennes, parentes de plus en plus appauvries de la chaîne de valeur du transport aérien  – Ceci alors même que le pire est à venir : le système européen d’échange de quotas d’émissions (ETS), qui entrera en application en 2012. À 20 dollars la tonne, le système va représenter, sur 8-10 ans, un surcoût de 40 à 50 milliards de dollars pour les compagnies. S’y ajoutent des règlements européens, de plus en plus contraignants, notamment en ce qui concerne les droits des passagers avec, très bientôt sûrement, des obligations d’indemnisation qui iront bien au-delà du bon sens économique et commercial. En final, la valeur capitalistique des compagnies legacies s’élève aux meilleurs des cas entre 35 et 40 milliards de dollars, à un niveau dix fois moindre de celui de Microsoft. Dès lors, une seule question se pose : comment peuvent-elles s’adapter ?

En devenant dinosaure ou caméléon ? – Si de nombreuses compagnies réussissent à survivre, c’est bien grâce à leurs efforts de rationalisation (avec parfois des délocalisations en province), à des changements de modèle (des « low-costisations » partielles), et aussi aux consolidations opérées. Toutes semblent avoir compris que le comportement à éviter est le comportement malthusien : la diminution des capacités qui conduirait de facto à réduire la compétitivité. Les solutions les plus naturelles passent dès lors par une répartition de l’activité et bien sûr aussi par les alliances ; ces dernières représentent d’ores et déjà 50 % du marché.

Le moyen courrier : low cost, et bientôt uniquement low cost ? – En 2002, une étude Arthur D.Little prévoyait à l’horizon 2010, une part de marché de 15 à 20 % (calculée en nombre de sièges) pour les compagnies low cost. La prédiction a été largement dépassée puisque les compagnies low cost vendent actuellement 44 % des sièges sur les vols moyen-courrier. Les analystes leur prédisent aujourd’hui 50 % des sièges à l’horizon 2020. Mais ne sont-ils pas en train de commettre les mêmes erreurs ?

Le low cost imprime les nouveaux modes d’exploitation et de gestion. Les compagnies traditionnelles n’ont d’autre choix que de s’y soumettre : en se low-costisant ou en créant une filiale dédiée. Ceci admis, comment se low-costiser ? L’objectif serait de réduire des coûts opérationnels de moitié, puisque les legacies sont en moyenne entre 6 et 7 centimes d’euro le siège au kilomètre, contre 4 centimes pour les compagnies low cost. Le « delta » est grand.

Quelles sont dorénavant les évolutions à attendre ? Quelles sont aussi, dans ce contexte, les perspectives de développement pour les compagnies middle ? De quelle manière peuvent-elles assurer leur pérennité ? Est-ce en jouant la carte des alliances ? Entre les legacies et les low cost, quels seraient les rapprochements les plus aisés ?


IDÉES-CLÉS

Le transport aérien, un secteur en développement

En dépit de tout ce qui vient d’être décrit, le transport aérien reste un secteur qui se développe et ceci de façon continue, via même la création de nouvelles compagnies (pour un investissement initial abordable). Bien sûr, ce développement se différencie selon les zones géographiques ; bien sûr, ce développement est aussi parfois entaché par une crise économique (2008), une crise politique et sociale (le printemps arabe), voire un épisode climatique ou géologique (l'Eyjafjöll en Islande, le tsunami au Japon ) ou sanitaire (le SRAS). 

Cependant, même si la crise économique s’est traduite par une baisse de fréquentation de la classe Affaires de 40 %, les réservations ont depuis lors repris...
   
Mais un secteur particulièrement contraint

Le secteur se caractérise aussi par le poids des contraintes réglementaires. La libéralisation est loin d’être achevée.  Il subsiste un peu partout des freins sur les droits de trafic ou sur les slots, des assistances imposées à l’escale, etc. À la veille de la mise en œuvre des ETS, le transport aérien est une activité déjà surtaxée ; c’est même le seul mode de transport au monde contraint de payer sa sûreté.

Où paradoxalement de nouveaux espaces de liberté se créent

À l’image d’un bocal rempli de billes : plus les billes dans le bocal sont grosses, plus elles laissent de la place pour l’ajout de nouvelles petites billes. Paradoxalement, plus les alliances et les compagnies low cost grossissent, plus les espaces de liberté pour les compagnies de niche augmentent. Certains ont baptisé cette stratégie, « la stratégie des poubelles » : l’idée est qu’il y a toujours quelque chose à prendre dans les poubelles des plus gros et des plus riches.

Quelles sont ces compagnies de niche ? – Les compagnies charter ? En réalité, les compagnies charter ont été la soupape de sécurité des legacies dans le marché régulé ; il est difficile d’en attendre autre chose au fur et à mesure de la dérégulation en cours, et ceci dans un environnement de plus en plus préempté par le low cost.

Les compagnies adossées à un tour operator ? La formule est d’origine scandinave ; elle est quasi soumise à des conditions de distances : le marché s’est développé parce que les distances pour partir en vacances sont longues.

Il reste les compagnies affinitaires ou ethniques et les compagnies régionales. Les deux catégories jouissent d’une situation relativement privilégiée. S’agissant des compagnies affinitaires, il s’agit en France d’Air Austral, d’Air Caraïbes ou d’Atlantique Air Lines pour les vols transatlantiques ou encore d’Aigle Azur avec son marché principal sur l’Algérie  ; ces compagnies présentent toutes des résultats positifs. Il en est de même pour les compagnies régionales ; derrière Airlinair, se profilent d’autres compagnies, beaucoup plus petites comme Aérozais ou Chalair.

Les compagnies affinitaires ont par ailleurs la particularité de bien résister aux crises. En 2009, que ce soit sur les Antilles ou sur l’Algérie, les marchés affinitaires ont continué de progresser d’un ou deux points, en dépit d’une baisse du prix moyen du coupon.

Si ces compagnies ont une partie de leur flotte en leasing, elles sont aussi propriétaires d’un nombre de plus en plus significatif d’appareils. Elles sont ne plus de simples loueurs mais des compagnies à part entière, et sont progressivement en train de se constituer des fonds propres.

Un modèle pérenne ?

Le modèle de ces compagnies de niche est-il pérenne ou ces compagnies sont-elles seulement en train de profiter de quelques espaces de libertés, provisoirement oubliés par les grandes compagnies – legacies ou low cost ? Y a-t-il une fatalité d’entrer dans une alliance ou se transformer en low cost ?

Les grandes alliances disposent d’atouts inégalés, apportés par la marque et le réseau (points de vente, programmes de fidélisation, connexions, etc.). A contrario, leur taille devient un handicap, pouvant entraîner des pertes d’efficacité, une moindre personnalisation des services et des difficultés de gestion des aléas.

De leur côté, les low cost ne constituent pas un paysage uniforme. Parmi elles, se trouvent un certain nombre de compagnies qui sont davantage des low fare (compagnies à bas tarifs) que des low cost (compagnies à bas coûts). Celles-là ont très peu de chance de se pérenniser. Les vraies low cost, à l’instar d’easyJet qui a poussé le modèle à l’extrême, se sont construites sur de nouveaux concepts notamment de commercialisation. Mais elles sont aujourd’hui confrontées à deux phénomènes : 1. en premier lieu, le vieillissement – celui-ci entraîne de facto une augmentation de leurs coûts (notamment de personnels) ; 2. en second lieu, le grignotage progressif de leur avance technologique. Il en résulte pour elles, l’obligation de diversifier leurs produits. Ainsi, l’on peut aujourd’hui s’attendre à une diversification de ces compagnies vers le long-courrier.

Dans ce paysage très contrasté, les compagnies de niche pourront continuer à travailler à la seule condition de rester très réactives : réactives par rapport aux évolutions de marché, réactives par rapport aux nouvelles technologies, réactives par rapport aux multiples aléas. Il est à noter par exemple que les épisodes neigeux de 2010 n’ont pas empêché Aigle Azur de transporter tous ses passagers. C’est un engagement que les grandes compagnies auraient été bien incapables de tenir.

Par ailleurs, s’agissant de compagnies de petite taille, ces compagnies ont tout intérêt à se limiter à un seul métier. Chez Aigle Azur, la maintenance technique est intégralement sous-traitée, de même que l’assistance aux escales. Au total l’entreprise ne dispose que d’un seul directeur technique, assisté d’un adjoint, et d’un responsable des opérations au sol. Cette focalisation sur le métier permet à la compagnie de préserver sa réactivité et, par ailleurs, de mieux maîtriser ses coûts.

Plus que sur un métier, ces compagnies ont tout intérêt à se maintenir sur leur niche. Ajouter Bamako ou Ouagadougou à sa liste de destinations lorsqu’on fait déjà Tamanrasset et Hassi Messaoud ne pose pas de problème car les composantes affinitaires sont identiques (ce sont les mêmes réseaux et les mêmes agences qui seront sollicités) ; vouloir y ajouter Helsinki ou Stockholm serait très risqué. 

In fine, il ne faut pas croire que ces petites compagnies ne font que vivoter ; elles ont de bons résultats, créent de la valeur, certaines sont mêmes de véritables success stories. Qu’il n’en déplaise aux autres.


ÉLÉMENTS POUR UNE RÉFLEXION PROSPECTIVE

Des changements de profils malaisés ? – Est-il réellement possible pour une compagnie traditionnelle de se low-costiser ? Est-il de la même manière aisé pour une compagnie charter de se « régulariser » ? L’exercice est dans tous les cas extrêmement difficile ; au mieux les traditionnelles pourront se low-fariser. S’agissant des possibilités de transformation de compagnie charter en compagnie régulière, les observateurs vont évidemment suivre avec attention la mue de Corsairfly.

Quels écarts de coûts ? – Les écarts de coûts entre les compagnies traditionnelles (majors ou middle) et les compagnies low cost proviennent principalement des différences de productivité des avions : du fait des contraintes de réseau (l’Algérie ou plus généralement l’Afrique du Nord), les appareils d’Aigle Azur volent en moyenne un peu moins de 8 heures par jour, ce qui est très en-deçà de la moyenne low cost ; les compagnies low cost totalisent généralement plus de  3 500 heures par an par avion contre environ 2 500 pour Aigle Azur. S’y ajoutent des différences sur les rotations, les temps d’escale, etc., qui sont aussi très dépendantes des lignes desservies.

Les calamités d’Orly Sud  – L’aérogare la plus ancienne de la capitale est de moins en moins adaptée aux conditions de trafic, d’attente et de sécurité. C’est pourtant elle qui accueille toutes les liaisons les plus difficiles, en termes de nombre de bagages, d’accompagnants, etc. Elle est l’aérogare la plus ancienne, elle est aussi la moins rénovée.

Aux termes du contrat de régulation économique entre l’État et Aéroports de Paris pour 2011-2015, seulement 4 millions d’euros seront accordés à Orly-Sud pour, vraisemblablement, parer au plus urgent (le nouveau circuit d'arrivée Schengen notamment).

Dans le même temps, les aérogares se transforment en immenses galeries marchandes. Les zones free tax s’agrandissent, abusivement, dénoncent les compagnies qui financent (bien involontairement) ces extensions . Les compagnies rappellent que les chiffres d’affaires réalisés dans les zones free tax (marchandises ou restauration) et ceux réalisés dans les appareils sont comme des vases communicants. Le manque à gagner est important puisque, pour Aigle Azur par exemple, les recettes à bord représentent près de 50 % des salaires des personnels navigants commerciaux.

Il est à noter que les associations d’usagers estiment de leur côté que ces extensions de zones marchandes s’effectuent au détriment des espaces de relaxation et de loisirs pour les passagers. Cela est particulièrement désastreux alors que les marges d’amélioration du transport aérien vont de plus en plus se jouer sur les services au sol.

Dans ce conflit entre les compagnies et les aéroports parisiens, l’attitude de l’État n’a pas été neutre. À la veille de l’ouverture du capital d’ADP, il s’agissait pour les pouvoirs publics de rendre la mariée la plus belle possible. Il est à craindre que le même phénomène s’étende maintenant en province, où cependant les négociations porteront prioritairement sur les durées des concessions.


CONCLUSION

L’amélioration des services au sol suffira-t-elle à compenser la low-costisation générale qui gagne toutes les compagnies de moyen-courrier ? Vraisemblablement pas et sûrement pas à court ou moyen terme alors que les priorités des grands aéroports sont… ailleurs.

Confortablement installées dans les interstices des marchés, les compagnies de niche pourraient se réjouir s’il ne se posait à elles un autre problème : celui d’une croissance malaisée. De là viendra peut-être la possibilité d’imaginer de nouveaux partenariats : entre acteurs de niche et legacies, ou entre acteurs de niche et low cost, voire, sur le long-courrier, entre legacies et low cost.

Prix TTC, dont 4 € de frais de port : 10.00 €

Commander cette publication

Pièce jointe :publication_178_LE-CONTEXTE-DE-L-AERIEN.pdf