L’approche low-cost est-elle pérenne sans aide publique ?

Quelles sont les forces du business modèle low-cost ?

Une structure de coûts très basse – Le business modèle low-cost repose en premier lieu sur une structure de coûts très basse, permise par plusieurs éléments :

  - Une flotte homogène, et la plus récente possible
    Cette homogénéité permet d’économiser sur la formation des équipages, sur les simulateurs ainsi que sur la maintenance.
  - Une distribution directe
    Entièrement basée sur Internet.
  - Une productivité élevée du personnel
    Les personnels sont autant payés que dans les compagnies traditionnelles mais travaillant plus.
  - Un réseau très simple
     Un réseau point à point sans découcher, avec des faibles temps de demi-tours.
  - Une externalisation importante
    Des appels au marché sont réalisés en moyenne tous les trois ans.
En résultat, les coûts unitaires sont de 30 à 40 % moins élevés que sur les compagnies traditionnelles.

Une forte capacité d’induction – Le modèle low-cost a une forte capacité de création de trafic, cette capacité étant évidemment liée aux prix d’appel. On peut citer l’exemple de la façon dont la ligne sur Porto, ouverte il y a quatre ans par Transavia, s’est développée : 80 % des passagers de la ligne ont augmenté leur fréquence de voyage, voire n’utilisaient pas l’avion auparavant.

Une forte capacité de substitution – C’est la capacité de prendre des parts de marché : aux compagnies traditionnelles, mais aussi à d’autres modes de transport, rendus moins compétitifs  (la voiture, le train ou le car).

Une forte capacité à fédérer les acteurs locaux – Du fait de l’induction de trafic et en contrepartie de laquelle sont accordées un certain nombre d’aides… Toutes les aides ne sont pas à condamner : ainsi sur la liaison Aurillac-Paris (ligne d’Obligation de Service Public – OSP), l’aide s’est élevée à 2 millions d’euros, pour 20 000 passagers aujourd’hui. Mais cette aide s’est substituée à une perte d’exploitation annuelle de 10 millions d’euros à la SNCF, qui n’enregistrait sur la ligne que 10 000 voyageurs par an.  

Une capacité d’adaptation rapide – Du fait de leur forte externalisation, les compagnies low-costs  peuvent rapidement adapter leur offre en fonction des cycles. Elles n’hésitent pas à tester de nouvelles lignes et à en fermer d’autres.

Une qualité de service – Il existe une qualité de service inhérente au modèle, qui tient notamment dans la nouveauté de la flotte et dans l’organisation du réseau point à point. Le modèle low-cost est un modèle simplifié, relativement aisé à bien mettre en œuvre, ponctuel, avec une bonne régularité. Les clients sont en général agréablement surpris, parce qu’ils ne s’y attendaient pas (à l’inverse, leurs attentes sont très fortes lorsqu’ils voyagent sur des compagnies traditionnelles).

Une offre en adéquation avec la demande – L’attente des clients s’oriente aujourd’hui sur une offre tarifaire simple et lisible. Une différenciation apparaît dorénavant entre les diverses compagnies low-costs, certaines proposant une offre de plus en plus complexe. Le positionnement qui consiste à partir d’un prix très bas pour monter progressivement en gamme est favorablement perçu par le client. À l’inverse le modèle classique qui consiste à partir d’un prix haut avec des possibilités d’abaissement de prix (si vous avez un abonnement, si vous êtes sénior, si vous partez l’après-midi, etc.), agace le voyageur lambda (celui qui, en général ne « rentre » dans aucune des réductions).
Les compagnies traditionnelles sont dès lors difficilement crédibles lorsqu’elles baissent leurs prix.

D’une manière générale, le modèle low-cost est capable de proposer un produit à la carte sur le court et moyen-courrier, du plus basique et « pas cher » au plus complet et « un peu plus cher ». Le business modèle low-cost balaie ainsi quasiment l’ensemble du spectre de la demande court et moyen-courrier. C’est le client qui choisit son degré de confort et non l’opérateur qui l’impose.


Quelles sont les faiblesses du business modèle low-cost ?

Le produit – Le produit est basique : les sièges sont tous identiques, il y a peu ou pas de produits à bord, le poids des bagages est parfois très restreint, un seul bagage à main est parfois accepté en cabine.

Le Frequent Flyer Program – Les programmes de fidélisation sont indisponibles. Ils sont pourtant régulièrement demandés mais ils restent trop difficiles à mettre en œuvre, car trop coûteux au regard du coupon moyen des compagnies.

Le réseau mondial – Le réseau mondial, qui repose sur des connexions, des code-share et des alliances, est lui-même difficile à organiser. Des expériences ont été entreprises entre diverses compagnies low-costs, qui sont restées à ce jour très limitées.

Les fréquences et les horaires – L’utilisation intensive des appareils se solde par des horaires souvent très matinaux et très tardifs.

À tout cela s’ajoutent des contacts clients a minima, un service après-vente aussi a minima, une distribution très concentrée sur Internet, des possibilités très limitées d’accords avec les entreprises.

Quelles sont les limites du modèle low-cost ?

Consécutives à la hausse du prix du carburant – En cas de forte hausse du prix du carburant, les compagnies low-costs se trouve rapidement confrontées à la difficulté de répercuter cette hausse sur le prix des vols, en valeur et dans le temps. La difficulté a pu être clairement prise en compte en 2008, lorsque le prix du baril est passé de 70 dollars en début d’année à 140 dollars en juin. Les compagnies low-costs n’ont trouvé le salut que dans un retournement aussi rapide du prix du pétrole. (Pour info, le carburant représente environ 25 % du prix de revient des compagnies moyens courriers)

Évidement des couvertures existent, contre la variation des prix du carburant ou celles des devises, mais qui ont aussi un coût.

Consécutives à la crise économique – La baisse du pouvoir d’achat est un obstacle à l’induction de trafic. Des arbitrages importants surviennent aussi en matière de dépenses de loisirs, qui tendent à mettre le voyage en compétition avec l’écran plat. D’un autre côté, la crise économique accentue le pouvoir de substitution des compagnies low-costs aux compagnies traditionnelles et ceci d’autant mieux que les compagnies low-costs sont comme on l’a vu, plus promptes à ajuster leur offre aux nouvelles conditions du marché que les compagnies traditionnelles. Globalement aussi, la crise économique induit des nouveaux comportements chez le consommateur qui peuvent être durables et qui jouent en faveur des compagnies low-cost.

Consécutives à l’augmentation des charges – ETS , contribution carbone, taxe Chirac, TVA, taxes d’aéroports, taxe professionnelle, etc. : dans un contexte particulièrement tendu ces taxes limitent la marge de manœuvre sur les prix et par voie de conséquence sur la capacité d’induction des compagnies.

Tant que toutes les compagnies y sont soumises, il n’y a pas de distorsion ; s’agissant des compagnies low-costs, la baisse de l’induction est compensée par une augmentation de la substitution. Le problème survient lorsque ces taxes atteignent distinctement les acteurs : c’est le cas de la taxe professionnelle et plus généralement des charges sociales. Par ailleurs, ces charges créent un voile d’opacité sur les prix.


Quelle pérennité du modèle low-cost sans les aides publiques ?

Toutes les aides publiques ne sont pas identiques. Certaines sont parfaitement légales et justifiées : c’est le cas par exemple des aides marketing pour le développement d’une nouvelle route ; d’autres le sont moins: c’est par exemple le cas des aides au démarrage se prolongeant ou d’aides « indirectes », apportées  sous forme de ristournes consenties par exemple sur l'assistance aux escales ou sur les redevances aéroportuaires.

En pratique, le comportement des compagnies diffère aussi très sensiblement entre les pure players qui ont intégré les aides dans leurs business modèles (et qui n’hésitent pas à choisir leurs destinations en fonction de ces aides, qui peuvent atteindre plus de 30 euros par passager embarqué)  et les middle-costs qui intègrent ces aides seulement dans un plan de lancement de nouvelles lignes, la plupart du temps internationales et sur des modèles à 3 ans en général.

La question est posée de savoir si les aéroports n’auraient pas intérêt à s’engager ensemble à limiter ces pratiques.
 

Quelles limitations apporter à certaines pratiques abusives ?

Des pratiques extrêmement abusives sont aujourd’hui à l’œuvre dans certaines compagnies low-costs. Il s’agit par exemple des « floating bases » : les pilotes attachés à ces bases, n’importe où en Europe, sont fréquemment des pilotes retraités (notamment de l’armée de l’air) qui cumulent ainsi une retraite et une activité professionnelle, souvent à plein temps, rétribuée par une société domiciliée à l’Île de Man ou dans quelconque des paradis fiscal. La rémunération des pilotes peut s’élever à 16 000 euros mensuels, versés sur des comptes off shore et qui englobent tous leurs frais (notamment d’hôtel, de taxi, etc.) ; à charge pour les pilotes de faire les économies qu’ils souhaitent (sur le confort de leur hôtel pas exemple). Leur rythme de travail déroge souvent aux règles en vigueur, avec des durées de vol pouvant atteindre 1 050 heures mensuelles et jusqu’à 6 étapes par jour.  


Les compagnies low-costs peuvent-elles rester rentables sans croissance de leur offre ?

Les coûts qui pèsent sur les compagnies augmentent naturellement de 2 ou 3 % l’an (du seul fait par exemple de l’ancienneté des personnels), les efforts de productivité plafonnent et le coupon moyen (prix moyen du billet) diminue : il ne reste dès lors pas d’autre solution que d’augmenter leur offre. Cependant, les compagnies low-costs ont montré qu’elles pouvaient sur certaines périodes accroître leur marge sans augmenter leur offre, ceci en captant de nouveaux segments de clientèle.


Les compagnies low-costs sont-elles limitées dans leur croissance à terme ?

Il reste, en Europe, beaucoup de marchés de point à point à défricher  ; il reste aussi pour les low-costs un large trafic à capter – sur la clientèle charter, voire sur la clientèle affaires. Un certain nombre de compagnies envisagent de proposer des vols long-courriers. Air Berlin et LTU ont déjà une vingtaine de destinations long-courrier ; c’est aussi dans ce sens qu’il faut comprendre l’intérêt porté par Ryanair à Aer Lingus. S’agit-il de vols long-courriers low-costs ou de vols long-courriers 20 % moins chers, limités à quelques destinations-phares ? Ceci est affaire d’appréciation. Cette évolution se double d’un mixage entre les divers modèles. On peut citer l’exemple d’EasyJet qui allonge ses lignes et flirte de plus en plus avec une clientèle affaires.

Par ailleurs, on peut d’ores et déjà prédire un certain nombre de consolidations et pourquoi pas aussi des alliances entre legacies et low-costs.


Conclusion

Le modèle low-cost se caractérise finalement par trois éléments : 1. sa simplicité ; 2. son dynamisme ; 3. sa capacité d’exploiter au maximum ses actifs. Le créneau sur lequel l’activité s’exerce recèle encore quelques poches de croissance, notamment en France où le phénomène est survenu plus tardivement.

Le modèle impose-t-il d’être opportuniste – et même « voyou » ? Certaines décisions de la Cour de justice de l'Union Européenne ont effectivement pu donner cette impression. La crise fait cependant que, condamnées à la convergence des modèles, les legacies vont dorénavant se faire un peu plus mordantes ; et ceci alors même que le modèle low-cost reste très friable. Les expériences low-costs sont toutes relativement récentes et doivent largement leur succès aux subventions versées ou… au soutien de compagnies traditionnelles.

Le modèle low-cost peut aussi être considéré comme un modèle de transition car le secteur est aujourd’hui en phase de consolidation ; une consolidation qui devrait jouer en faveur des « marques ».
 

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