Accueil > Actualités > La sortie de l’étude d’Oliver Wyman Delta sur la succession des dirigeants
La sortie de l’étude d’Oliver Wyman Delta sur la succession des dirigeants
09Septembre 2011
Auteur : CEPSThèmes : Finances, Entreprise
Oliver Wyman Delta dresse le bilan de ces dernières années, se penche sur les pratiques et dévoile ses convictions pour réussir.
A la suite d'une étude menée entre décembre 2010 et avril 2011, en partenariat entre l’Oliver Wyman et le CEPS, auprès des 1183 administrateurs du SBF120 sur les pratiques en matière de succession des dirigeants, les conclusions de l’enquête ont été présentées en juillet.
La succession du dirigeant est de fait la décision qui a le plus d'impact sur l'entreprise, ses collaborateurs et ses actionnaires, mais les entreprises françaises semblent ne pas en avoir conscience, ou ne pas vouloir le traiter à la hauteur de l'enjeu. L'étude menée par Oliver Wyman Delta confirme que les processus de succession des dirigeants sont peu formalisés, rarement anticipés, et ne constituent pas un sujet prioritaire pour les Conseils, contrairement à ce que l'on peut observer à l'étranger, et notamment dans les pays anglo-saxons.
Ainsi, l'enquête menée auprès des membres de Conseil révèle 4 conclusions :
1. Les membres des Conseils déclarent méconnaitre les processus de succession
Deux-tiers des répondants (67%) ignorent le processus qui est prévu en mode "normal", c'est-dire lorsque la succession est programmée. Ils sont encore plus nombreux, soit plus des trois quarts (76%), à ne pas connaitre les règles prévues en cas de crise.
2. La succession du dirigeant ne fait pas partie des priorités du Conseil
Ainsi, 49% des répondants estiment qu'il s'agit d'un sujet purement circonstanciel et que la succession du dirigeant ne doit être traitée qu'en cas de départ en retraite, de crise ou de défaillance avérée du dirigeant.
3. La question de la préparation et de l'anticipation de la succession n'est pas jugée essentielle
Alors que 60 % des personnes interrogées ne jugent pas nécessaire de constituer un vivier de leaders susceptibles de succéder au dirigeant en place, ils ne sont que 20% à juger utile d'organiser les parcours professionnels de ces leaders afin de les préparer à leurs futures responsabilités.
4. Enfin, il existe une forme de retenue des membres des Conseils sur le rôle qu'ils considèrent devoir remplir
La succession du dirigeant est de fait la décision qui a le plus d'impact sur l'entreprise, ses collaborateurs et ses actionnaires, mais les entreprises françaises semblent ne pas en avoir conscience, ou ne pas vouloir le traiter à la hauteur de l'enjeu. L'étude menée par Oliver Wyman Delta confirme que les processus de succession des dirigeants sont peu formalisés, rarement anticipés, et ne constituent pas un sujet prioritaire pour les Conseils, contrairement à ce que l'on peut observer à l'étranger, et notamment dans les pays anglo-saxons.
Ainsi, l'enquête menée auprès des membres de Conseil révèle 4 conclusions :
1. Les membres des Conseils déclarent méconnaitre les processus de succession
Deux-tiers des répondants (67%) ignorent le processus qui est prévu en mode "normal", c'est-dire lorsque la succession est programmée. Ils sont encore plus nombreux, soit plus des trois quarts (76%), à ne pas connaitre les règles prévues en cas de crise.
2. La succession du dirigeant ne fait pas partie des priorités du Conseil
Ainsi, 49% des répondants estiment qu'il s'agit d'un sujet purement circonstanciel et que la succession du dirigeant ne doit être traitée qu'en cas de départ en retraite, de crise ou de défaillance avérée du dirigeant.
3. La question de la préparation et de l'anticipation de la succession n'est pas jugée essentielle
Alors que 60 % des personnes interrogées ne jugent pas nécessaire de constituer un vivier de leaders susceptibles de succéder au dirigeant en place, ils ne sont que 20% à juger utile d'organiser les parcours professionnels de ces leaders afin de les préparer à leurs futures responsabilités.
4. Enfin, il existe une forme de retenue des membres des Conseils sur le rôle qu'ils considèrent devoir remplir
Naturellement, 92 % considèrent que c'est au Comité des Rémunérations et des Nominations de traiter la question, mais seul un petit quart (24%) considère qu'il y a lieu d'inscrire le sujet régulièrement à l'agenda du Conseil. Le processus de succession en France demeure donc opaque, ce qui représente un risque global pour l'entreprise qui peut entrainer, outre l'incertitude pour l'organisation ou ses partenaires, un risque sur l'efficacité décisionnelle de l'équipe dirigeante, voire favoriser la concurrence dans un environnement hostile renforcé par la crise.
Partant de ces constats, et fort de l'expérience du cabinet tant en France qu'aux Etats-Unis, Oliver Wyman Delta met en avant 5 convictions pour que la succession se déroule dans les meilleures conditions.
1. Inscrire la succession au rang des priorités de rang 1 du Conseil et du Dirigeant en place, et ce quelque soit l'échéance de celle-ci.
2. Organiser l'engagement conjoint et cohérent dans la durée, du dirigeant et du Conseil d'Administration. A partir d'un processus précis et connu de toutes les parties prenantes (le CEO, le conseil.), la succession doit être envisagée au moins 5 ans avant le départ prévu du dirigeant en place.
3. Inscrire la succession dans le cadre d'une politique délibérée de préparation des "talents du futur" avec des viviers de "dirigeants de demain" sur des échelles de maturité différenciées dans le temps. Que la succession s'opère utilement en interne ou en externe, l'entreprise aura renforcé son actif "Talents", et aura fait émerger des nouveaux leaders qui seront utiles à l'évolution ultérieure de l'entreprise.
4. Intégrer la complexité produite par la culture et le système d'organisation de l'entreprise dans la démarche de succession. Tous les "systèmes d'entreprise" ne sont pas favorables à l'émergence de leaders du futur, et il faut intégrer cette complexité pour construire une démarche adaptée qui ne se réfugie pas dans des solutions "toutes faites" au motif qu'elles auraient fait leurs preuves ailleurs.
5. Gérer pro activement les dimensions politiques et émotionnelles d'une succession - en particulier dans les moments critiques de choix (le vivier, la sélection du dirigeant, la transition.).
En effet, beaucoup d'échecs retentissants ces dernières années sont liés à un traitement distancié ou à l'évitement de ces dimensions qui imprègnent fortement toute succession.
Pour réussir la transition, les entreprises doivent adopter une approche plus systématique, caractérisée par un processus pérenne, par l'établissement d'une relation de collaboration entre le Conseil d'administration et le dirigeant, et une reconnaissance de la complexité des dimensions rationnelles, politiques et affectives, inhérentes à toute succession.
Partant de ces constats, et fort de l'expérience du cabinet tant en France qu'aux Etats-Unis, Oliver Wyman Delta met en avant 5 convictions pour que la succession se déroule dans les meilleures conditions.
1. Inscrire la succession au rang des priorités de rang 1 du Conseil et du Dirigeant en place, et ce quelque soit l'échéance de celle-ci.
2. Organiser l'engagement conjoint et cohérent dans la durée, du dirigeant et du Conseil d'Administration. A partir d'un processus précis et connu de toutes les parties prenantes (le CEO, le conseil.), la succession doit être envisagée au moins 5 ans avant le départ prévu du dirigeant en place.
3. Inscrire la succession dans le cadre d'une politique délibérée de préparation des "talents du futur" avec des viviers de "dirigeants de demain" sur des échelles de maturité différenciées dans le temps. Que la succession s'opère utilement en interne ou en externe, l'entreprise aura renforcé son actif "Talents", et aura fait émerger des nouveaux leaders qui seront utiles à l'évolution ultérieure de l'entreprise.
4. Intégrer la complexité produite par la culture et le système d'organisation de l'entreprise dans la démarche de succession. Tous les "systèmes d'entreprise" ne sont pas favorables à l'émergence de leaders du futur, et il faut intégrer cette complexité pour construire une démarche adaptée qui ne se réfugie pas dans des solutions "toutes faites" au motif qu'elles auraient fait leurs preuves ailleurs.
5. Gérer pro activement les dimensions politiques et émotionnelles d'une succession - en particulier dans les moments critiques de choix (le vivier, la sélection du dirigeant, la transition.).
En effet, beaucoup d'échecs retentissants ces dernières années sont liés à un traitement distancié ou à l'évitement de ces dimensions qui imprègnent fortement toute succession.
Pour réussir la transition, les entreprises doivent adopter une approche plus systématique, caractérisée par un processus pérenne, par l'établissement d'une relation de collaboration entre le Conseil d'administration et le dirigeant, et une reconnaissance de la complexité des dimensions rationnelles, politiques et affectives, inhérentes à toute succession.
