On ne le redira jamais assez, le monde économique est loin d’être homogène.

Cessons d’être idéologiques sur ce sujet. Il existe des segments d’activité qui, structurellement, ont la capacité d’avoir une forte rentabilité et d’autres qui ne peuvent générer que des performances financières assez faibles. En effet, il existe des secteurs d’activité qui, comme le transport aérien, sont en constante croissance (le nombre de passagers transportés est passé de 30 000 en 1950  à plus de 2,5 milliards en 2008) et n’ont jamais été véritablement profitables. Hormis quelques rares exceptions, les marges bénéficiaires des compagnies aériennes n’ont jamais dépassé les 5, voire 8 %, dans le meilleur des cas.
Il faut dire que ce secteur a historiquement hésité entre une logique de secteur privé et une autre de secteur public, comme l’armement ou l’énergie, avec des conséquences évidentes sur la rentabilité des compagnies aériennes. L’épreuve de vérité a sonné avec le retrait des États du capital d’un certain nombre d’entre elles, notamment en Europe et la difficulté désormais au sein de l’Union Européenne, pour les Etats de soutenir ces compagnies nationales.

Les chiffres quelque peu plus attractifs de compagnies comme Etihad, Emirates ou Singapore Airlines doivent être avant tout analysés à l’aune de leurs relations de proximité avec leurs États respectifs. Leur mode de développement, extrêmement singulier, ne saurait donc être considéré comme un modèle d’estimation et d’évaluation crédible de la situation actuelle de la l’activité « privatisée » du secteur.
On peut mesurer l’impact négatif, historique ou actuel, de l’acteur public dans la rentabilité des compagnies historiques à l’aune du  phénomène low-cost. Libérées de beaucoup d’entraves sociales, et libres de leur stratégie, les low cost les plus performantes démontrent qu’il est possible de faire de l’argent et même plus de proposer un retour sur investissement acceptable a ses actionnaires. Pour ce faire, ces compagnies ont dépoussiéré et même réinventé le business modèle. Les subventions de collectivités locales, les revenus annexes au prix du siège ou même des opérations de nature purement financières sont dès l’origine intégrés dans l’équation économique. D’ailleurs, peut-on encore considérer certaines d’entre elles comme des compagnies aériennes au sens historique du terme ?
Globalement, les compagnies aériennes se portent mal. Pour le seul exercice 2008, les pertes cumulées des 230 compagnies membres de l’IATA sont estimées à 11 milliards de dollars ! Alors que, sur la période 2000-2002, le nombre de passagers avait diminué de 33 millions, il devrait en 2009 avoisiner les 180 millions !

Cependant, constatons que les autres acteurs, qui concourent à la dynamique du secteur – les constructeurs, les équipementiers, les aéroports, etc. –, dégagent pour leur part des profits nettement supérieurs à ceux des compagnies aériennes. L’équation générale de cette industrie devient perverse, l’acteur central de l’écosystème aérien, le transporteur, devient de plus en plus le maillon faible de l’ensemble de l’activité.
Les transporteurs ne restent pas inertes devant ce paradoxe Ils accélèrent la dynamique des grandes alliances et des rapprochements de nature capitalistique. Plus les transporteurs seront puissants plus ils seront en mesure de forcer les autres acteurs à un partage plus équilibré de la valeur ajoutée. Néanmoins cette démarche n’est qu’une réponse partielle aux causes profondes génératrices de la faible rentabilité des compagnies aériennes à savoir la fragilité de leur modèle économique qui repose beaucoup trop sur la vente de sièges en classe Affaires à des tarifs terriblement élevés.

Dès lors un certain nombre de grands défis se posent aujourd’hui à elles :
•    placer enfin le client au cœur de leurs priorités ;
•    investir dans du marketing efficace en comprenant mieux les attentes du passager de plus en plus « infidèle » et aux besoins de plus en plus segmentés,
•    réévaluer le rapport prix/service ; mis a mal par l’arrivée des low cost. Cela passe par une réduction significative des coûts fixes d’exploitation… en un mot se « low-costiser » là ou le marché se satisfait du modèle low cost, par exemple sur le créneau court/moyen courrier, et redéfinir et promouvoir un service « plus » là où le marché le réclame et l’accepte, sur le créneau long courrier et/ou le creneau de la clientèle affaire.

Les aéroports seront encore plus qu’aujourd’hui de véritables « ressources rares », la logique du siècle qui s’ouvre sera, en effet, plus celle des aménagements que celle de la construction de nouvelles infrastructures. Cette situation de monopole ne doit pas devenir un obstacle à un développement économiquement sain de l’activité du transport aérien. Le législateur devra assurer un savant équilibre entre une privatisation de ces entités et un abus de position dominante face aux compagnies aériennes. Néanmoins, et malgré la situation de quasi monopole pour un certain nombre d’entre eux, les aéroports ne pourront échapper à une nécessaire et substantielle évolution de leur cœur de métier. Ils devront se montrer encore plus attentifs à la diversité des besoins du client-passager, et agrémenter encore ce temps de vie aéroportuaire qu’ils abritent. À l’instar des aéroports de Dubaï, de Shanghai et, plus près de nous, de Lyon-Saint Exupéry, les aéroports devront savoir se transformer en véritables plateformes économiques.

Les aéroports auront également à développer leurs périmètres d’activité, leurs sources de financement et à accroître leur marge bénéficiaire. En effet, seule cette évolution leur permettra de faire face à une autre obligation vitale, celle de diminuer substantiellement les coûts de prestation aux compagnies aériennes. Dans le cas contraire, en asphyxiant leurs principaux clients, ils contribueraient activement à tuer la « poule aux œufs d’or ».
Dans cet univers en pleine turbulence, les constructeurs perçoivent parfaitement les enjeux. Déjà contraintes par une très forte concurrence, les compagnies sont menacées par la hausse du prix du carburant dont les coûts peuvent représenter jusqu’à 30, voire 40 % des charges d’exploitation. Les réponses viendront des efforts R&D consentis par les constructeurs ; mais elles doivent aussi s’inscrire dans une relation clients-fournisseurs renouvelée. Le nouvel univers aérien qui se dessine impose de nouveaux services aux compagnies, qui concernent la formation des équipages, la gestion de la maintenance et de nouveaux modes de financement.

Il est donc important de rappeler à l’ensemble du secteur qu’il ne saurait y avoir d’activité aérienne sans compagnie aérienne !
Il importe que l’ensemble des différents acteurs, qui concourent à l’économie du système, prennent en compte la friabilité du marché et décident de jouer et de gagner en équipe en revoyant profondément la nature de leurs relations économiques. Le développement de ce secteur et de l’ensemble de ces acteurs dépendra de sa capacité à se remettre en cause. Le ciel est en train de changer…

Loïc TRIBOT LA SPIÈRE
Directeur de la publication
Frédéric SPAGNOU
Vice-président – Amadeus